وقتی رفتار مدیر، برند سازمان را می‌سازد

به گزارش آژانس خبری پی آر؛ برند سازمانی فقط در شعارها، تبلیغات و روایت‌های رسمی ساخته نمی‌شود؛ بخش مهمی از آن در رفتار روزمره مدیران و کارکنان و تجربه‌ای که مخاطب از سازمان به دست می‌آورد، شکل می‌گیرد.

آنچه سازمان درباره خود می‌گوید زمانی اعتبار پیدا می‌کند که در عمل نیز قابل مشاهده و تجربه باشد.

یادداشت پیش‌رو به قلم علی مولایی اصل فعال روابط عمومی، با نگاهی تحلیلی ـ کاربردی به همین موضوع می‌پردازد؛ به رابطه میان رفتار مدیر، فرهنگ سازمانی، عملکرد و تجربه مخاطب و اینکه چگونه یک رفتار مدیریتی می‌تواند از سطح یک ویژگی فردی فراتر رفته و به بخشی از استاندارد و برند سازمان تبدیل شود.

در ادامه، این موضوع را از زاویه‌ای دقیق‌تر دنبال می‌کنیم.

برند سازمان از جایی معتبر می‌شود که آنچه سازمان درباره خود می‌گوید، در رفتار روزمره‌اش قابل تجربه باشد.

گاهی درباره یک مدیر، پیش از آنکه از تصمیم‌ها، بخشنامه‌ها یا برنامه‌هایش سخن گفته شود، یک جمله میان کارکنان و مخاطبان تکرار می‌شود: این مدیر همیشه وسط میدان است.

در ظاهر، این فقط توصیف یک سبک مدیریتی است؛ تصویری از مدیری که به جای ماندن پشت میز، در محل مسئله حاضر می‌شود، مستقیم گفت‌وگو می‌کند و از نزدیک می‌بیند چه اتفاقی افتاده است. اما اگر این حضور به تصمیم و پیگیری منتهی شود، ماجرا دیگر فقط درباره ویژگی شخصی یک مدیر نیست. رفتار او به سازمان پیامی می‌فرستد درباره اینکه چه چیزی واقعاً مهم است.

در یکی از تجربه‌هایی که زمینه شکل‌گیری این یادداشت شد، مسئله‌ای برای مدتی میان فرایندها و بخش‌های مختلف باقی مانده بود. موضوع پیگیری می‌شد، اما هنوز به نتیجه نرسیده بود.

مدیر به جای اتکا به گزارش‌های اداری، در محل حاضر شد، با افراد درگیر گفت‌وگو کرد و مسئله را از نزدیک دید. نقطه تمایز، خودِ بازدید نبود. بلکه مسئله پس از بازدید رها نشد.پیگیری ادامه پیدا کرد و واحدهای درگیر می‌دانستند صرف ارجاع موضوع به بخش بعدی، پایان مسئولیت تلقی نمی‌شود. موضوع تا روشن شدن نتیجه، همچنان یک مسئله باز باقی ماند.

شاید مهم‌ترین پیام این رفتار همین بود:

در این سازمان، پایان کار با ارجاع دادن تعریف نمی‌شود؛ نتیجه هم بخشی از مسئولیت است.

این جمله می‌تواند نقطه آغاز بحثی بزرگ‌تر درباره رابطه رفتار مدیر و برند سازمان باشد.

سازمان آن چیزی نیست که فقط درباره خودش می‌گوید

سازمان‌ها برای ساختن تصویر مطلوب از خود هزینه می‌کنند. ارزش‌های سازمانی تعریف می‌کنند، شعار می‌سازند، برنامه رسانه‌ای طراحی می‌کنند و از طریق روابط عمومی تلاش می‌کنند معنایی مشخص از خود در ذهن مخاطبان بسازند. پاسخگویی، مردم‌مداری، شفافیت، سرعت، مسئولیت‌پذیری و نتیجه‌گرایی از واژه‌هایی هستند که بارها در اسناد و پیام‌های سازمانی تکرار می‌شوند. اما مخاطب، سازمان را فقط از طریق این کلمات نمی‌شناسد.

ممکن است سازمانی خود را پاسخگو معرفی کند، اما مراجعه‌کننده برای دریافت یک پاسخ ساده میان چند واحد سرگردان شود. ممکن است مردم‌مداری یکی از ارزش‌های رسمی آن باشد، اما مسئله مردم در میان نامه‌ها، جلسات و ارجاعات اداری باقی بماند.

در این وضعیت، دو تصویر شکل می‌گیرد: تصویری که سازمان از خودش روایت می‌کند و تصویری که مخاطب از تجربه خودش می‌سازد. معمولاً تصویر دوم ماندگارتر است.

برند سازمان نیز تا حد زیادی در همین فاصله ساخته می‌شود؛ فاصله میان ادعای سازمان و تجربه مخاطب.

از همین‌جاست که رفتار مدیر اهمیت پیدا می‌کند. نه به این معنا که مدیر به‌تنهایی برند سازمان را می‌سازد، بلکه از این جهت که رفتار او یکی از قوی‌ترین نشانه‌ها درباره اولویت‌های واقعی سازمان است.

کارکنان بیشتر از آنچه مدیر انجام می‌دهد می‌آموزند تا آنچه می‌گوید

هیچ سازمانی فقط با آیین‌نامه اداره نمی‌شود.در کنار قوانین و ساختار رسمی، مجموعه‌ای از قواعد نانوشته نیز وجود دارد که کارکنان به‌تدریج آن‌ها را کشف می‌کنند: چه چیزی واقعاً مهم است؟ چه میزان تأخیر قابل تحمل است؟ درباره کدام مسئله دوباره سؤال خواهد شد؟ چه چیزی باعث تشویق می‌شود و چه چیزی بدون پیامد باقی می‌ماند؟رفتار مدیر بخشی از پاسخ این پرسش‌ها را می‌دهد.

اگر مدیری بارها از پیگیری سخن بگوید اما پس از ارجاع یک مسئله هیچ‌گاه نپرسد «نتیجه چه شد؟»، کارکنان پیام واقعی را دریافت می‌کنند: انجام فرآیند کافی است.

اما وقتی مدیر نسبت به نتیجه حساسیت نشان می‌دهد، موضوعات مهم را رها نمی‌کند و پایان کار را با روشن شدن نتیجه می‌سنجد، معنای دیگری تولید می‌شود.اینجا رفتار مدیر به نوعی دستورالعمل نانوشته تبدیل می‌شود.نه به این معنا که همه باید شبیه او رفتار کنند، بلکه کارکنان درمی‌یابند در این سازمان، چه رفتاری واقعاً ارزش دارد.

این نقطه مهم است؛ چون فرهنگ سازمانی فقط از جملاتی که روی دیوار نوشته شده‌اند ساخته نمی‌شود. بخش مهمی از فرهنگ، حاصل رفتارهایی است که در سازمان تکرار، تحمل، پاداش یا مطالبه می‌شوند.اما یک خطر وجود دارد.ممکن است همه این رفتارها فقط تا زمانی ادامه داشته باشند که خود مدیر حضور دارد.

اگر با رفتن مدیر همه‌چیز تمام شود، سازمان تغییر نکرده است

مدیر پیگیر می‌تواند حرکت ایجاد کند، اما حرکت با نهادینه شدن تفاوت دارد.اگر مسئله فقط زمانی جلو برود که مدیر شخصاً تماس بگیرد، اگر تصمیم فقط زمانی گرفته شود که او وارد موضوع شود و اگر کارکنان صرفاً از ترس پیگیری مستقیم مدیر کار را دنبال کنند، هنوز یک سازمان نتیجه‌گرا ساخته نشده است.

یک فرد نتیجه‌گرا در رأس آن سازمان قرار گرفته است.آزمون واقعی زمانی آغاز می‌شود که مدیر مستقیماً در صحنه نباشد.

آیا مسئله همچنان پیگیری می‌شود؟
آیا مدیر میانی نتیجه را مطالبه می‌کند؟
آیا کارمند می‌داند مسئولیتش با فرستادن نامه تمام نشده است؟
آیا سازمان می‌تواند وضعیت یک مسئله را بدون تماس شخص مدیر دنبال کند؟
اگر پاسخ منفی باشد، آن رفتار هنوز از فرد جدا نشده است.اینجاست که تفاوت میان «رفتار مدیریتی» و «استاندارد سازمانی» روشن می‌شود.برای تبدیل اولی به دومی، رفتار باید وارد سیستم شود.

مثلاً پایان کار باید تعریف روشنی داشته باشد. باید معلوم باشد مسئول هر مسئله کیست، چه زمانی باید دوباره پیگیری شود، وضعیت آن کجا ثبت می‌شود و چه کسی مسئول اعلام نتیجه نهایی است.

مدیران میانی نیز باید همان پیام را منتقل کنند. مدیری که در رأس سازمان از نتیجه‌گرایی سخن می‌گوید، اما مدیران میانی کارکنان را فقط براساس تعداد نامه‌ها و گزارش‌ها ارزیابی می‌کنند، در عمل دو سازمان متفاوت ساخته است.نظام ارزیابی هم نمی‌تواند بی‌طرف بماند.

سازمان نمی‌تواند از کارکنان بخواهد «مسئله را حل کنید» اما تنها چیزی که اندازه می‌گیرد «چند نامه فرستادید» باشد.سازمان‌ها معمولاً همان چیزی را جدی می‌گیرند که اندازه می‌گیرند.

مدیر میدانی، مدیر همه‌کاره نیست

تأکید بر حضور مدیر در میدان یک سوءتفاهم دیگر هم ایجاد می‌کند: اینکه مدیر خوب باید در تمام مسائل شخصاً وارد شود.این نقطه می‌تواند آغاز میکرومدیریت باشد.

مدیری که همه تصمیم‌ها را به خودش گره می‌زند، ممکن است سازمانی بسیار فعال در حضور خودش و بسیار کند در غیاب خودش بسازد.این را نمی‌توان موفقیت پایدار دانست.

مدیر میدانی برای این وارد مسئله نمی‌شود که جای همه تصمیم بگیرد. حضور او باید به فهم بهتر مسئله، رفع مانع، روشن شدن مسئولیت و تعیین استاندارد کمک کند.

به زبان ساده، مدیر میدانی باید ظرفیت حل مسئله سازمان را بیشتر کند، نه نیاز سازمان به خودش را.

اگر بعد از مدتی کارکنان بدون حضور مدیر همان استاندارد را رعایت کنند، می‌توان از اثر سازمانی رفتار او سخن گفت.در غیر این صورت، رفتار مدیر هرچقدر هم تحسین‌برانگیز باشد، هنوز بیشتر «برند شخصی مدیر» ساخته است تا برند سازمان

برندسازی داخلی از روی دیوار شروع نمی‌شود

در ادبیات مدیریت برند، سال‌هاست از مفهوم «برندسازی داخلی» سخن گفته می‌شود؛ اینکه کارکنان باید معنای برند و وعده‌های آن را بفهمند و بتوانند آن را در تعامل با مخاطب به رفتار تبدیل کنند.

اما برندسازی داخلی گاهی بیش از حد به آموزش، شعار و برنامه‌های ارتباطی تقلیل پیدا می‌کند.اگر سازمان پاسخگویی را یک ارزش می‌داند، کارکنان باید آن را در رفتار مدیران ببینند.

اگر نتیجه‌گرایی مهم است، باید در ارزیابی عملکرد دیده شود.

اگر مردم‌مداری ارزش است، فرایندهای سازمان نباید مخاطب را میان واحدهای مختلف سرگردان کنند.در غیر این صورت، کارکنان با دو نسخه از سازمان مواجه می‌شوند: سازمانی که درباره خودش حرف می‌زند و سازمانی که هر روز در آن کار می‌کنند.هیچ کمپین برندسازی داخلی نمی‌تواند برای مدت طولانی این تناقض را پنهان کند.

حتی ممکن است وضعیت پیچیده‌تر باشد. یک ارزش در یک واحد سازمان واقعاً اجرا شود و در واحدی دیگر صرفاً شعار باقی بماند. مخاطبی که با واحد اول مواجه شده تصویری مثبت می‌سازد و مخاطبی که با واحد دوم روبه‌رو شده تجربه‌ای کاملاً متفاوت دارد.

نتیجه، برندی ناهمگون است.برند سازمانی زمانی قدرت بیشتری پیدا می‌کند که مخاطب، صرف‌نظر از اینکه با کدام بخش سازمان مواجه شده، نشانه‌هایی نسبتاً یکسان از ارزش‌های اصلی آن ببیند.

روابط عمومی؛ آینه یا آرایشگر؟

در این نقطه، جایگاه روابط عمومی نیز تغییر می‌کند.اگر روابط عمومی را فقط واحد تولید خبر، انتشار دستاورد و ساخت تصویر مثبت بدانیم، ممکن است ناخواسته از آن انتظار داشته باشیم فاصله میان واقعیت و روایت را با ارتباطات پُر کند.

این فاصله همیشه با ارتباطات پُرشدنی نیست. روابط عمومی می‌تواند عملکرد واقعی را بهتر توضیح دهد، توجه ایجاد کند، روایت بسازد و در بحران از سرمایه اعتماد سازمان حفاظت کند؛ اما نمی‌تواند تجربه بد مخاطب را برای همیشه با یک روایت خوب خنثی کند.

اگر سازمان از پاسخگویی سخن بگوید و مخاطب پاسخ نگیرد، همان تجربه بخشی از برند خواهد شد. از این منظر، شاید یکی از مهم‌ترین نقش‌های روابط عمومی نه «زیباتر گفتن»، بلکه شنیدن دقیق‌تر باشد.

روابط عمومی می‌تواند فاصله میان ادعای سازمان و تجربه مردم را تشخیص دهد و آن را به مدیریت بازگرداند.در این تعریف، روابط عمومی فقط بلندگوی سازمان نیست؛ بخشی از سیستم عصبی سازمان است.

هم پیام را به بیرون منتقل می‌کند و هم درد را از بیرون به داخل برمی‌گرداند.این شاید نقطه‌ای باشد که روابط عمومی از تبلیغ سازمان به مدیریت واقعی ارتباطات نزدیک‌تر می‌شود.

بهترین روایت سازمانی روایتی نیست که فقط خوب نوشته شده باشد؛ روایتی است که مخاطب بتواند آن را در تجربه خودش تأیید کند.

از رفتار مدیر تا برند؛ مسیر مستقیم نیست

اگر بخواهیم رابطه رفتار مدیر و برند سازمان را خلاصه کنیم، با یک زنجیره خطی ساده روبه‌رو نیستیم.

رفتار مدیر ابتدا درباره اولویت‌های واقعی سازمان پیام می‌دهد.این پیام باید از لایه مدیران میانی، نظام ارزیابی، فرایندها، اختیار کارکنان، منابع و فرهنگ موجود عبور کند.اگر این لایه‌ها پیام را تقویت کنند، رفتار کارکنان تغییر می‌کند.رفتار کارکنان بر کیفیت عملکرد و پاسخگویی اثر می‌گذارد.مخاطب این عملکرد را تجربه می‌کند.

تکرار این تجربه، تصویری از سازمان در ذهن او می‌سازد.و این تصویر انباشته، بخشی از همان چیزی است که برند سازمان می‌نامیم.پس مدیر تنها سازنده برند نیست.اما می‌تواند یکی از نخستین کسانی باشد که تعیین می‌کند سازمان در عمل چه چیزی را جدی بگیرد.

آزمون واقعی، روزی است که مدیر در صحنه نیست

شاید سنجش اثر یک مدیر ساده‌تر از چیزی باشد که تصور می‌کنیم.لازم نیست فقط بپرسیم او چند بار در میدان حاضر شده، چند موضوع را شخصاً پیگیری کرده یا چند مسئله را حل کرده است.یک سؤال سخت‌تر وجود دارد:بعد از مدتی، اگر مدیر شخصاً پیگیری نکند، سازمان چگونه رفتار می‌کند؟

اگر کارکنان همچنان نتیجه را دنبال کنند، اگر مدیران میانی همان استاندارد را مطالبه کنند، اگر نظام ارزیابی همان رفتار را تقویت کند و اگر مخاطب اثر آن را در تجربه خود ببیند، آن‌وقت رفتار مدیر از شخص او عبور کرده است.

در چنین نقطه‌ای، شاید بتوان گفت مدیر چیزی بیش از یک مسئله را حل کرده؛ او به ساختن یک الگوی سازمانی کمک کرده است.و آن الگو، وقتی بارها در تجربه مخاطب تکرار شود، دیگر فقط یک رفتار داخلی نیست.به بخشی از تصویر سازمان تبدیل می‌شود.

به بخشی از اعتبار آن.و در نهایت، به بخشی از برند آن.برند سازمان از جایی معتبر می‌شود که رفتار سازمان، ادعای آن را باورپذیر کند.

برای اطلاع از آخرین اخبار و تحلیل‌های تخصصی روابط عمومی به کانال پی آر در «بله» بپیوندید …