معماری اعتماد؛ پارادایم جدید روابط‌عمومی در خدمت بهره‌وری سازمانی

به گزارش آژانس خبری پی آر؛ متاسفانه در بسیاری از سازمان ها ، روابط عمومی ها همچنان در نقش «ویترین» دیده می‌شوند؛ واحدی که وظیفه‌اش معطوف زیباسازیِ تصویر سازمان در لحظات خاص است. اما در اقتصادِ مبتنی بر دانش و ارتباطات، این نگاهِ تقلیل‌گرایانه، برای روابط عمومی ، سازمان را از حیاتی‌ترین اهرمِ توسعه محروم می‌کند.

شرایط عمومی مدرن برای روابط عمومی ، نه جایگاه و نقش «ویترین»، بلکه «معمارِ اعتماد» و «موتور محرکِ بهره‌وری» را مطالبه می کند . این مقاله به مدیران ارشد و متخصصان ارتباطات پیشنهاد می‌دهد که روابط عمومی را به عنوان یک سرمایه‌گذاری استراتژیک برای خلقِ ارزش پایدار بازتعریف کنند.

۱. معماری ارتباطی؛ مدیریتِ شکافِ «انتظار و تجربه»

بزرگترین بحرانِ بهره‌وری در سازمان‌ها، شکافِ میان ادعا و عمل است.

نقش استراتژیک روابط عمومی باید فراتر از اطلاع‌رسانی و خبر دهی ، به عنوان «رادارِ سازمان» و ” سنسور های هوشمند ” عمل کند. یعنی شنیدنِ فعال صدای مشتریان، کارکنان و رسانه‌ها و در یک کلام همه ذینفعان با رویکرد پیش دستانه و واکنش و اقدام متناسب و مناسب در مواجهه با صدا های شنیده شده یعنی کمک به ایجاد فرایند و ساختار منطقی برای تبدیلِ صدا به خدمت است .

در واقع هنر روابط عمومی در اینجا آغاز می‌شود، تبدیلِ صدایِ شنیده شده به «خدمتِ کیفی» . روابط عمومی با تحلیلِ دقیق صدای مشتریان ، انتظارات بازخوردهای آنان ، مدیران و تصمیم گیرندگان سازمان را برای اصلاحِ، بهبود و تغییر برخی قوانین و مقررات دست و پاگیر و پارزایت ، تسهیل و بهبود فرآیندها و کیفی سازی خدمات و محصولات متقاعد می‌کند،

در واقع روابط عمومی با استفاده این این استراتژی ارتباطی در قالب دریافت داده ها ، پیام ، انتظارات و واکنش مخاطبان و تحلیل و پردازش آنان ، در حالِ معماریِ ارتباطی است که «اعتماد» را به عنوان محصول جانبیِ یک عملکردِ درست تولید می‌کند.

۲. اعتمادسازی؛ کاتالیزورِ بهره‌وری (داخلی و خارجی)

ایجاد اعتماد و اعتماد سازی در سازمان، یک امر انتزاعی نیست و یک کالا و محصول خریدنی نیست و حاصل و محصول یک لحظه و آن نمی باشد و نمی توان اعتماد را به مشتریان و کارکنان تزریق کرد و یا با یک رفتار یک سو گرایانه و تک بعدی تنها با استفاده از شعار و شعارزدگی و یا قصه گویی ناقص و بی سر و ته در ذهن مخاطبان ایجاد نمود ؛ اعتماد نتیجه یک «نرم‌افزارِ عملیاتی» است که از دریافت تصاویر و ادراک افراد نسبت به مجموعه اتفاقات و فعل و انفعالات به صوزت مستمر و مداوم شکل می گیرد ، تاثیر اعتماد موجب می شود تا هزینه‌های سازمان را کاهش و خروجی را آن را افزایش می‌دهد.

بی تردید اعتماد کارکنان به عنوان مشتریان درون سازمانی زمان شکل می گیرد که وقتی روابط عمومی شفافیت و پاسخگویی را نهادینه می‌کند، کارکنان از وضعیتِ «انجامِ وظیفه» به وضعیتِ «تعهد و مالکیت» تغییر حالت می‌دهند. کارمندی که به مدیریت اعتماد دارد، خلاق‌تر است، نوآوری می‌کند و در مواقع بحرانی، همچون عضوی از خانواده‌ی سازمان عمل می‌کند.

اما در ساحتِ بیرونی سازمان و در محیط پیرامونی (مشتریان و رسانه‌ها) اعتماد، هزینه‌های تراکنش (Transaction Costs) را کاهش می‌دهد. مشتریِ معتمد، کمتر پرس‌وجو می‌کند، سریع‌تر خرید می‌کند و وفادارتر است. رسانه‌ای که به صداقتِ روابط عمومی ایمان دارد، در بحران‌ها به جای «شاکی»، به «پُلِ ارتباطی» تبدیل می‌شود.

۳. معادله‌ی موفقیت چگونه شکل می گیرد 

روابط عمومیِ معنادار یکی از مولفه های اساسی و یکی از پلزل های است که تا در جایگاه مشاور از قدرت تنویر و اقناع برخودار بلشد تا مدیران ارشد این فرمول را در اتاق فکرِ خود تثبیت کنند و آن عبارتست از :
{شفافیت} + {پاسخگویی} +{شنیدنِ صدایِ ذینفعان} ={اعتماد}
{اعتماد} + {تعهد} = {بهره‌وریِ عملیاتی}

روابط عمومیِ اثربخش، سازمانی را می‌سازد که برای اثباتِ ادعاهای خود، نیاز به بودجه‌های گزافِ تبلیغاتی ندارد؛ زیرا «شهرتِ واقعی» حاصلِ عملکردِ درست و بازتابِ دقیق است، که جایگزینِ «تصویرسازی‌های مصنوعی» شده است.

۴. فراخوان به اقدام برای مدیران

برای اینکه این نگاه به بدنه سازمان تزریق شود، سه گام اجرایی پیشنهاد می‌گردد:

۱. تغییرِ جایگاهِ روابط عمومی: روابط عمومی باید در جلسات تصمیم‌گیریِ کلان (استراتژی و عملیات) حضور داشته باشد. روابط عمومی که از تصمیماتِ استراتژیک بی‌خبر است، نمی‌تواند معمارِ ارتباطات باشد.

۲. تغییرِ شاخص‌های عملکرد : به جای شمارشِ تعدادِ اخبارِ منتشر شده و نرخ دیده شدن و رویکرد صرف کمی گرایانه بی اثر ، شاخص‌های جدیدی نظیر «نرخِ اعتمادِ ذینفعان»، «میزان مشارکت کارکنان در تصمیمات» ، «سرعتِ بازیابیِ شهرت پس از بحران» ” افزایش میزان خشنودی و رضلیتمندی ذینعان ” ، ” افزایش میزان تعامل و مشارکت ذینفعان ” ، ” اثر ترازنامه و سود و زیانی ذینفعان در کاهش هزینه و افزایش درآمد ” و «کاهشِ شکایاتِ مشتریان» را تعریف و جایگزین نمود

۳. فرهنگ‌سازی برای پرسشگری: مدیران باید به روابط عمومی اجازه دهند که صدایِ منتقدِ مشتری و کارمند را بدون سانسور به گوش آن‌ها برساند. پاسخگویی به پرسش‌های سخت،چالش برانگیز ، سریع‌ترین راه برای تولیدِ اعتمادِ پایدار است.

زمانِ مدیریتِ سازمان با «اطلاعاتِ یک‌طرفه» به پایان رسیده است. امروزه بهره‌وری، نتیجه‌ی «گفت‌وگویِ مستمر» است. سازمان‌هایی که روابط عمومی را به عنوان بازویِ اصلیِ خود در اعتمادسازی به رسمیت می‌شناسند، نه تنها هزینه‌های پنهانِ خود را کاهش می‌دهند، بلکه در بازارهای متلاطم، از «مزیت رقابتیِ شهرت» برخوردار خواهند بود.

روابط عمومیِ مدرن، ابزارِ تزئینی نیست؛ زیرساختِ بقا و رشدِ سازمان است. مدیران هوشمند تلاش می کنند تا روابط عمومی هوشمند را برای تحقق اصل مهم اعتماد سازی درون سازمانی و برون سازمانی بکار گیرند و اعتماد سازی را ظرفیتی بی بدیل برای تغییر رویکرد کارکنان به سرمایه انسانی متعهد و وفادار با کارکرد خلاقانه و نوآورانه برای بهره وری مد نظر قرار دهند و نشان دهند که کنار بسیار از عوامل و مولفه های موثر اعتماد و اعتماد سازی محیط درون و محیط بیرون سازمان را در یک اکو سیستم به سمت رفتار بهره ورانه و بهره وری سوق می دهد و روابط عمومی تواند یکی از بازیگران فعال و موثر این اتفاق مهم باشد.

برای اطلاع از آخرین اخبار و تحلیل‌های تخصصی روابط عمومی به کانال پی آر در «بله» بپیوندید …